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做质量管理，如何用5W3H将做某件事情描述清楚？

Why：为何----为什么要做？为什么要如此做（有没有更好的办法）（做这项工作的原因或理由）？

What：何事----什么事？做什么？准备什么（即明确工作的内容和要达成的目标）？

Where：何处----在何处着手进行最好？在哪里做（工作发生的地点）？

When：何时----什么时候开始？什么时候完成？ 什么时候检查（时间）？

Who：何人----谁去做？ （由谁来承担、执行？）谁负责？谁来完成？（参加人、负责人）？

How：如何----如何做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？（用什么方法进行）？

How much：何价----成本如何？达到怎样的效果（做到什么程度）？数量如果？质量水平如何？费用产出如何？

  概括以上内容，5W3H是指为什么？是什么？何处？何时？由谁做？怎样做？成本多少？结果会怎样？也就是：要明确工作/任务的原因、内容、空间位置、时间、执行对象、方法、成本。加上工作结果（how do you feel）：工作结果预测。怎么样，是不是一个很好的质量管理过程与步骤？如果您能系统的坚持并活学活用5W3H，还愁工作没业绩吗？不信就试试吧！

戴明的“十四点”：对ISO9001质量管理体系理解之二

    爱德华兹·戴明（W.Edwards Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。以戴明命名的“戴明品质奖”，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响，其主要观点“十四点”成为全面质量管理的重要理论基础。以下就戴明的“十四点”谈谈对质量的理解。

8、排除恐惧

  戴明认为，企业的所有员工必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。

  有些企业管理层认为一定量的恐惧对完成工作是有必要的。事实上，员工并不希望自身持续出现错误，他们恐怕管理层会发现，就会把这些错误藏起来。恐惧感越强，员工的工作效果就越差，恐惧产生低效和谎言。管理层得不到准确的信息资料，自然也就不能作出正确的决策，极度的恐惧感会对企业造成灾难性的后果。

  恐惧和奖励不是工作动力的源泉，外部激励不是不重要，要付给每个员工足够高的工资，员工才会有工作自豪感。但内在的对企业和工作的满意、热情和忠诚，才是真正的具有创造性的工作动力。

  在知识经济时代，企业必须改变工业革命时代的“泰勒管理”模式。正如社会学家阿米泰献提出的：像拿枪迫使人一样管理，使人疏远，只能应付；靠支付报酬、奖金的管理，只能买到劳动力；只有激励式的柔性管理、民主管理，让员工参与管理改善，才能激发员工自愿跟随、奉献、发挥创造力。这与马斯洛关于人的需求层次理论中“人的最高需求是被尊重和自我实现”的观点也是一致的。

9、消除不同部门之间的壁垒

  每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神，跨部门的质量圈活动将有助于改善设计、服务、质量及成本。

  戴明指出，研究、设计、采购、销售、进料检验等部门的人员，应熟知生产与装配过程中由于材料、规格不同所遇到的问题。这样有助于产品设计，并且能够完成产品、服务质量的重大改进。

10、取消面向一般员工的口号、标语和数字目标

  戴明提出，激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除，因为这些往往在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工定下可计量的目标，但企业本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。

“口号是不会帮助任何一个人做好工作的，它们会使人产生挫折和怨恨”。像“在第一时间把事情做好”等口号在表面上看是好的，问题是它们被视为一种信号，即管理者不理解或不关心雇员的实际问题。设定了目标但不描述如何去完成该目标，在实践中是经常发生的。

11、避免单纯用量化定额和指标来评价员工

  戴明指出，定额把焦点放在数量上，而非质量上。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。而年度排名／评分绩效考核损人不利企业，目标绩效奖励使员工丧失内在工作动力，目标绩效考核管理是企业在努力摧毁自己。

  戴明认为，“引起效率低下和不良质量的原因主要在于企业的管理系统而不在员工”。企业是一个为实现目标组织起来的系统，就像一辆汽车，它的发动机和传动系统决定了它的速度，要想提高极限速度，只有改进系统，而奖罚驾驶员只会损坏汽车，这就是为什么要放弃目标管理绩效考核的原因。一个能正常运转的系统，基本上是稳定的系统。在绝大多数情况下，问题是系统本身引起的。

  由于企业管理层没有统计学系统概念，不了解系统是有能力限制的，也就不了解引起系统偏差的原因特性。在绝大多数情况下，把由系统本身造成的问题归结在对系统无能为力的员工身上，认为缺陷是由员工引起的，是—个普遍的管理错误。

12、消除影响工作完美的障碍

  戴明认为，任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不清楚何为好的工作表现。如果员工以工作为荣，就会感到自己对工作至关重要，就会参与系统改进。

  而阻止员工参与质量和生产率改进的障碍有：（1）不充足的技术培训，导致“我不明白我的工作是什么”；（2）元器件的延误和短缺，原材料、工具质量低劣；（3）欠缺的作业程序文件；（4）不周密的计划导致的赶工；（5）不充分的设计，完工后修改图纸，导致返工和维修；（6）检测器具出故障，设备不良；（7）不计好坏的工作定额；（8）管理者与员工之间缺乏交流；（9）恶劣的工作环境；（10）员工难以从工程技术人员处得到技术帮助等等。企业应该努力排除这些妨碍工作完美的障碍。

  企业中的每一个人都有尊严，不论职务高低，都要受到尊重。如果一个企业给员工制造不舒服和痛苦，这个企业也会因此遭受损失。企业不能像对待东西一样对待人，需要时就多买一些，不需要时就让他们走人。这会让员工产生恐惧和不稳定感，破坏团队精神，消灭内在工作动力，不可能产生热情、满意、忠诚的员工。

13、开展强有力的教育和自我提高活动

  戴明指出：“组织需要的不只是优秀人员，它所需要的是通过教育而改进的人员。”竞争的优势植根于知识当中。为了自我改进，企业管理者必须牢记并不缺乏优秀的人员，而高度缺乏的却是知识，因而需要新的教育。管理者必须经过新的教育与学习。

  由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。学习是员工和企业明日生存的保障，一切训练都应包括基本统计技术的运用。质量是由制造产品的人决定的，而最终是由人的知识和技能来决定的。教育和再培训是对人的一种投资，这是一个长期的计划。

14、使企业中的每个人都行动起来去实现转变

  企业必须在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。让公司的每一个人通过工作去实现转变。

  实现转变不是一件容易的事，最高管理层在实现转变中扮演着决定性的作用，因为他们比任何人更有影响，他们的决定影响每一个人。

  戴明的“十四点”与“PDCA”戴明环为主所构成的戴明学说，反映了全面质量管理的全面性，说明了质量管理与改善并不是个别部门的事，而是需要由最高管理层领导和推动才可奏效。戴明学说的核心可以概括为：

  （1）高层管理的决心及参与；

  （2）群策群力的团队精神；

  （3）通过教育来提高质量意识；

  （4）质量改良的技术训练；

  （5）制定衡量质量的尺度标准；

  （6）对质量成本的分析认识；

  （7）不断改进运动；

  （8）各级员工的参与。

  这正如福特汽车公司一位工程师所言：“戴明明白，质量管理并不像拧开水龙头那样一蹴而就。它是一种文化，是一个企业的生活方式。”这正是人们需要牢记不忘的。