行动学习的常用工具

行动学习会用到下面一些学习工具，诸如（因为有专门书籍，这里就不一一赘述了，只是提醒一下，不要把学习工具当作学习目的）：

行动学习的MBP模型即心智模式（Mental Model）决定行为（Behavior），行为决定业绩（Performance），也很能在我们内心中产生巨大的共鸣。从地心说到日心说；从割资本主义尾巴到包产到户；从既无外债又无内债的闭关锁国到改革开放；人类社会一次次地通过改变心智模式来推动人类的进步，企业也一样。百度由于魏则西事件引发网民对百度的质疑，股价连续7天下跌,650亿人间蒸发。李彦宏在反思中提到：“业绩增长凌驾于客户体验，与创业初期坚守的使命和价值观渐行渐远。”反过来制约了业绩增长。在行动学习中通过人员心智模式的改变，带动员工能力提升，从而带动业绩提升。这恰恰需要老板们花费力气的地方。

行动学习是要把学员对于问题的焦虑转换成专注于自己能力上，离开交流现场时有一种跃跃欲试想做点什么的冲动。这里建构主义是一种很好的方法，作为一个建构主义在行动学习中的案例是，有一次课堂上学员对公司的目标提出了质疑，一时间气氛高度紧张，学员和管理层极其对立。最后作为引导师没有去点评目标的高低，没有站在公司或者学员的立场上说话，而只是把销售目标重新建构成市场份额，和大家探询了一个市场份额的话题，顿时气氛改善了。整个问题是：“谁能回答在同样的环境下为什么其他竞争对手可以做到？为什么同事中有些人可以做得好？”“不管外界怎么变化，那么我们怎么去争取市场份额的 我们能做一些什么？”结果原先的争吵就变得不必要了。

在我行动学习的实践中，有失败的例子。当一个行动学习项目，引导师离开以后，小组没有活动起来，行动学习沦为课题组长一个人编写PPT为学习而学习的时候，公司管理层没有积极投入时，通常行动学习也就遇到了麻烦。这种情况下，其实再坚持下去，鼓励管理层参与进来还是会成功，但是管理层没有坚持和改善，于是行动学习变成了培训学习，预定的绩效目标也和去年一样没有明显改观，学员、管理层和引导师三方都会有挫败感。后来发现行动学习是引导师和老板的一场互动，还要学会坚持。几个月的行动学习项目基本上都差强人意。

当然也有成功的例子：曾经在一家日本在华的造船厂做了两年的行动学习， 年通过培训切入项目，为部长和科长等级的学员上了从管理基础，目标管理、问题分析和解决、项目管理、非人力资源经理的人力资源管理一直上到情境 力一系列管理课程。一年培训完成后，客户佐藤总经理提了一个发人深省的问题，培训以后学员个人的精神面貌确实有个变化，怎么让我看到组织绩效的改善呢？于是第二年就导入了行动学习。管理层提出了成本削减，工期缩短、品质提升，事故下降等一系列公司关注的问题，我们组织了四个行动学习小组，任命了组长、在内部指导者的帮助和高层积极支持下，通过外部顾问和引导师的推动，行动学习得到了顺利展开。这一次的行动学习最让我感动的是一些内部指导者参加了每一次的小组活动，对小组活动做了很好的跟踪辅导，高层每次活动都到场，认真听取了每一个小组的发言，每一位学员的质疑，最后对每一阶段行动学习小组的活动都做了点评。如果要说行动学习成功的秘诀，我认为还有重要的一点，就是高层提出的目标很好地和学员当年的绩效目标连接了起来。经过一整年的学员的努力，最后很好地达成了预定的结果，学到的知识得到了应用，中日双方管理人员的沟通也顺畅了，公司实际的问题也得到了解决，虽然个别学员扛不住离职了，但可喜的是一些学员从课长成长为部长。打那以后，这个行动学习又推广到了课长层面，课长们承接的课题基本上是部长总课题 下来的子课题，这样又做了一年，那是第三年在这家公司推行行动学习。

所谓不忘初心，方得始终，作为一个HR、HRBP和职业培训师，应该永远记住的一句话，那是美国前绩效与指导协会的主席Marc Rosenberg说的，“记住, 培训不是最重要的, … 绩效才是（Remember, training is not what is ultimately important, … performance is.）”当我们这样做的时候，培训就不是一种福利，而是一项业务。（Training is a business.）一场行动学习把组织业绩改善，组织内部沟通，干部能力提升，人员淘汰和培养，后备干部的准备等目标很好地衔接在一起。培训和日常的业务很好地融合在一起，这时也许我们才可以说我们把培训做好了。

103、培训，要取得成果为何成为世界性难题？

培训

要取得结果远没有想象得那么容易

虽然不同的企业对于培训的理解是有些差异的，但如何让培训帮企业带来绩效，产生成果与价值，这是一个世界难题。无论是民企还是外企（当然尤其是民企），大家都会发现以下这些情况：

◇培训了那么多次，企业内部的问题还是解决不了？

◇为什么掌握了很多知识、方法和工具，不能很好地应用到企业实际工作中？

◇培训后，公司内部的沟通依然存在问题？

◇培训不停在做，可是真的到用人的时候，合适的接班人又总是捉襟见肘？

◇培训后，绩效仍然没有改善？怎么让高层看到培训的投入带来的回报？

据美国培训发展协会相关资料统计，企业花在培训上的费用能转换到工作上去的只有全部费用的6-10%。可见培训容易，落地难。不仅中国这样，美国也如此。老板们可以松口气了。

鬼在何处？

从培训流程看企业内部培训的有效性

说到提高培训的有效性，就得从ISO10015说起：《ISO10015：质量管理-培训指南》。这是一个通用性，非强制认证的标准，适于各类组织规范人力资源培训的过程。国际培训标准为企业自主培训制度的建立（自我培训、自我咨询和自我评价）提供了一套系统的方法工具。

IOS10015把企业内部的培训组织概括成四个环节五个方面，简洁明了，非常实用。

1、确定培训需求

培训需求分析是要先摸清企业内部的培训需求；

2、设计和策划培训

然后按照需求设计和策划培训，包括选择培训方式，编写教材，聘请讲师，课前调查等等；

3、提供培训

然后是组织实施培训；

4、评估培训结果

培训结束以后还要对培训进行持续地评估：短期评估看学员掌握的知识和技能情况，长期评估看学员对工作业绩的提升和生产效率的提高程度。

培训的组织者站在中间监控整个培训过程。众多的公司都是按照这个流程在组织培训。

评估按照柯氏理论又分成四级：反应、学习、行为和结果四个层面。老板们可以检测一下，你的企业通过ISO10015认证了吗？

其实即便你按照这个标准在做仍然存在问题。

现在国内许多企业在培训中把"需求分析""设计培训""提供培训"和"评估培训"四个环节都做得很好，但培训效果仍然不明显，究其原因也是在"提供培训"和"评估培训"之间着力不够。老板们更不愿意在这个上面花力气。

大家天真地以为培训后就自然而然会有效果。我们花在培训跟进、组织落实上的精力远远不如在这四个阶段上，而事实上这才应该是大头。不服气的可以自己细细推敲一下自己公司在培训结束以后到评估之间自己所花费的时间，把它和整个培训上花费的时间做一个对比。

这个也是看一家企业真真意义上懂不懂培训的分水岭：如果公司把80-90%的培训精力花费在这段时间内的，你是懂得如何实施培训的，现在一些成功的企业还真做到了，反之就不能说你做好了培训。

所幸有一种培训组织方式可以帮到我们来克服这些毛病，就是落地转化式培训。