在文化上，林肯电气成功地将美国的激励机制移植到了墨西哥。这其中之难，只有当事人心知肚明。计件工资不符合墨西哥文化。墨西哥的工厂是林肯电气在20世纪90年代初通过兼并购进的，具有175名工人。公司采用循序渐进的方法，先拿两名工人做计件的试点，为他们提供最低工资保障。试点很成功，慢慢地，两人的工资开始超过其他非试点的工人。随后，很多人主要要求采用计件工资制。两年以后，整个系统都采用计件工资制。这个经验证明，不求快速、但求合适的激励机制是可以让不同文化背景的人接受的。

1995年，林肯电气的收支平衡达到了10亿美元，资产负债比例也从63%变为12%。从1994年到1998年，林肯电气的股价翻了一番。在今天的林肯电气执委会里，国际经验不再是稀有之物，国际化程度逐年提升，林肯电气迄今的营收额已达到44亿美元。

然而在1992年7月，百年老店林肯电气面临着海外扩张过快的一系列困局。在生死关头，公司怎样才能带摆脱危机，重新走上正常发展的道路？

林肯电气一贯实行计件工资和利润分成式的奖金政策，凡在公司干满两年以上的员工，无论职位高低，均可分得平均占工资数量60%以上的奖金。奖金的评级有4个标准，数量、质量、地位和团队精神。前两条针对个人贡献，后两条是个人在公司的定位。这种政策保证公司的员工当家做主，并且有很强烈的归属感。公司跳槽率很低，1992年，整个公司的缺勤率是1.5%-2%，而跳槽率才3.5%。在遭遇严重风暴时，美国克里夫兰其他的企业都关门大吉，而林肯电气的员工却还主动来做工。40年来，公司没有裁员，而且，从管理的成本上说，正因为公司的管理制度充分调动了员工的积极性，公司不需要配备很多的管理人员，领班和工人的比例是1：100，而在其他制造业公司，通常的比例是1：25，公司上下一向以此为荣。

20世纪90年代起，林肯电气开始走入国际市场。公司在海外扩张上投资了3.25亿美元，用于在日本、委内瑞拉、巴西建厂，在德国、挪威、英国、荷兰、西班牙和墨西哥购买现成的公司。这些兼并和购买大多是在金融牛市实现的，所以发生在成本最高时。例如，购买西班牙巴塞罗那的公司，正值奥运狂潮，建筑市场需求旺盛。但很快，不到一年，西班牙泡沫导致经济深度衰退。