电线电缆行业作为我国的基础产业，其产品被广泛应用于国民经济的各个领域，被喻之为国民经济的“血管”与“神经”。电线电缆制造业已成为国民经济中最大的配套行业之一。

　　近年来，我国电线电缆行业年均增长达15%以上。至2007年，整个行业工业总产值超过4000亿元，已远超美国，成为世界上最大的电线电缆生产国。

　　但是，我国虽是电线电缆生产制造大国，但非制造强国，许多企业还是以生产科技含量不高、附加值低的电力电线产品或民用线缆产品为主，致使净利润很低，企业经营越来越困难。据业内人士透露，目前一般线缆企业平均利润仅为2%—5%，众多企业都是在微利经营，甚至保本也显得比较困难。

　　许多电线电缆企业通过价格战快速抢占市场，而国内的大部分小规模民营线缆企业，经常生产假冒伪劣，无序竞争状态一直充斥着线缆市场。电线电缆企业转型迫在眉睫。

　　线缆行业面临瓶颈

　　电线电缆是输送电能、传递信息和制造各种电机、电器、仪表所不可缺少的基础器材，是未来电气化、信息化社会中必要的基础产品。其大致可分为五大类产品：电力电缆、裸线、通信电缆与光缆、绕组线、电气装备用电线电缆等，另外随着我国船舶、航天军工产业的快速发展，以及核能、风能等新能源产业的振兴，所需的特种电缆也成为了重要的产品门类。

　　但由于行业发展无序，恶性竞争激烈，国内线缆行业目前的形势已非常不乐观。而从外部环境的变化和市场竞争的影响来看，世界电线电缆行业已经形成几大巨头垄断的格局，比瑞利、耐克森等一大批国外品牌一直抢占着利润较高的高端市场。

　　2008年，一场全球性的金融海啸更使得线缆企业雪上加霜，一些依靠投资收益的线缆企业，由于国际金属期货市场铜价(57760,420.00,0.73%)的大幅走低，使得企业许多现金套在高位；一些以出口导向型为主的线缆生产厂商，由于接不到订单或订单取消，致使大规模减员停产。

　　电线电缆企业到底该怎么办？是继续低利润的盲目生产，听天由命，还是转变思路和观念，加快企业转型的步伐？

　　“我们必须要转型，转型已迫在眉睫。”这是电线电缆企业最强烈的呼声。

　　但是，到底该怎样转型？如何转型是科学的？高效的？准备转型的线缆企业需要一些深层次的思考。

　　对内的转型策略

　　笔者认为，内部的调整对线缆企业来说至关重要。

　　首先要向重点行业转型。目前，许多线缆企业大多生产电力电缆和民用电缆。这些产品由于市场需求量很大，使之很多企业都参与到这个领域，随之带来的竞争可想而知。俗话说得好，对于企业来说宁可做小池塘里的大鱼，也不做海洋里的小鱼。所以，我们的企业要把眼光放得长远一些，首先了解国家对每个行业的重视度，然后预测未来的市场容量，从而早一步着手研究符合国家重点行业和产业发展需求的产品。

　　例如，“十一五”期间，我国将城市轨道交通发展放在重要的位置。据初步统计，全国有近30个城市开展了轨道交通建设，总投资近6000亿元。同样作为电线电缆行业产品的牵引电缆需求量极大。目前，虽然牵引供电设备已基本实现国产化，但有一些关键设备还需要从国外进口，比如说导线，由于轨道交通对导线耐磨性要求较高，铜导线满足不了这一要求，所以我们的线缆厂商能在这上面做足文章，企业大有“钱”可图。

　　此外，随着特高压、智能电网、3G网络等国家重点扶持和发展的行业规划的出炉，这都对线缆行业是一个极大的机会。所以，我们的企业要深入研究下游行业，结合自身的优势，向重点行业进军，才能逆转如今尴尬的局面。

　　其次，应该谋求产品升级。拿电力线缆生产企业为例，许多企业都在生产220KV及以下电力线缆产品，该低压电线电缆产品虽具有很大的市场需求量，但相对技术要求不是太高，所以同类产品竞争非常激烈。所以，对于一些有资金、技术支持企业来说，由中低端产品向中高端产品转型是当务之急。

　　最近，作为国家重点项目的特高压和智能电网建设正在如火如荼的展开，这对于线缆企业来说是一个很大的诱惑。如果企业能提高生产技术和装备，将原来专门生产低压、中压线缆产品往高压、超高压、特高压等高新技术含量较高的方向转型，其未来的利润空间是不言而喻的。

　　第三，必须进一步压缩成本，向管理要效应。成本中可以“挖”出利润，很多电线电缆企业已经意识到了这一点，但始终不去做。一般降低成本的方法主要有两种：一是降低生产成本，二是降低销售成本。

　　很多电线电缆企业将成本控制简单地理解为：“避免费用的发生或减少费用的支出”。这些电线电缆企业满足于降低消耗和裁减冗员，甚至缩减一线工人的工资，认为这样就控制了成本。

　　其实不然，一旦一个企业依靠削减员工待遇实现了成本的下降，很可能会由此引发员工的强烈不满和人事上的动荡；而如果一个企业在产品的研发与生产上紧缩银根，也会导致在新产品的开发与产品的品质停滞不前。最有效的节约成本的方式是进行系统和科学的规划和管控，管理出效益这句话一点也不假。拿销售成本支出为例，我们要做到将每一个销售过程进行切割，按步骤和流程化去管理，该花的钱一定要花，不该花的一分也不能支出。

　　对外的战略升级

　　在内部管理改革的同时，对外的战略也应做相应的转型升级。笔者认为，最重要的是两大方面：

　　一是与国外企业进行技术合作或股份制合作。国外知名企业有很强的技术实力和产品研发经验，不过在中国市场要想生存仅凭上述两点是远远不行的，关键还要依靠渠道和销售经验。国内一些大企业不妨腾挪出一些资源和渠道，积极与外国企业展开全方面的合作，或共同投资研发产品，或共同兴建生产线，或搞股份制合作，总之在不影响原则的问题下，什么都可以坐下来好好谈。

　　以知名线缆企业宝胜集团为例，他们以全国80多个销售公司为优势，早在上世纪90年代末就积极需求突破方向：1999年，宝胜集团与全球第一大电缆制造商比瑞利公司合资生产中压、高压和超高压交联聚乙烯绝缘电缆，随后又与其他国外品牌企业展开合作，资源整合，互惠互赢。前年，宝胜集团与意大利知名变压器铁芯企业罗瓦公司共同出资800万欧元，合资兴建项目，目前产品已经出产被用户使用，并得到用户的肯定。

　　二是与OEM代生产加工企业合作，节约资源成本。许多线缆企业出于生产线、人员成本等因素的考虑，不敢盲目接更大更多的订单，导致行业旺盛时期，开工率一直不足。所以，企业不妨尝试与OEM代生产加工的厂商进行合作，为其提供相应的技术和管理，让他们为企业提供生产加工服务。

　　总之，线缆企业只有解放思想，依靠产品、技术、管理以及寻求与他人的全方位合作，积极拓展转型和开发渠道，才能在激烈的市场竞争中处于不败之地。